تعلم إدارة المشروعات PMP و MS Project

تعلم إدارة المشروعات - تعليم إدارة المشروعات PMP
9
User Rating: 4.9 (1 votes)

تعلم إدارة المشروعات – تعليم إدارة المشروعات PMP فالتحدى الأول لإدارة المشروعات هو ضمان أن يتم إنجاز المشروع مع الالتزام بقيود محددة ، أما التحدى الثانى الأكثر طموحاً فهو تحقيق الوضع الأمثل والأنسب أو ما يعرف بالاستمثال Optimization . وفى هذا الكتاب ستجد شرحًا وافيًا لذلك الموضوع ، فهو يعرض الطرق المثلى لإدارة الجهد والوقت والمال، وهم أضلاع مثلث الإدارة، وذلك من خلال شرح لمنهج الحصول على شهادة PMP ، التى تعد من أرفع الشهادات فى علم الإدارة ، كما ستجد شرحاً وافياً لبرنامج Microsoft Project وكيفية الاستفادة منه عملياً لتنفيذ مهام الإدارة.

وتتكون هذه المجموعة من وحدتين ، حيث تحتوى كل وحدة على كتاب واسطوانة تعليمية DVD تتضمن شرح بالصوت والصورة باللغة العربية ، كما تحتوى المجموعة أيضًا على اسطوانة إضافية يوجد داخلها مجموعة كبيرة من كتب علم الإدارة بصيغة PDF .

معلومات عن البرنامج وكيفية شراء البرنامج من مصر وخارجها

  • عدد الاسطوانات: 3 اسطوانات دي في دي + كتابين
  • لشراء البرنامج: 250 جنيه – المبيعات 01226809015 يصلك لباب بيتك والدفع عند الإستلام

للشراء من خارج مصر

  • لشراء البرنامج: 60 دولار – المبيعات واتس اب 00201226809015
  • يصلك بالبريد السريع الدولي EMS خلال 3 ايام ونرسل لك رقم الشحنة وصورة منها لتتبعها اونلاين
  • تحويل بنكي: حوالة لبنك مصر على حساب رقم: 18812000000993 باسم: أحمد محمد علي محمد
  • ويسترن يونيون: لاسم: ahmed mohamed ali mohamed البلد: Egypt
  • باي بال: ادفع بسهولة وأمان بالفيزا كارد عن طريق موقع باي بال للإيمال admin@egylearn.com
  • أو من خلال رابط الدفع المباشر لحسابنا في الباي بال www.paypal.me/egylearn/60

ما هو المشروع؟

المشروع هو مسعى مؤقت يتخذ من أجل إنشاء منتج متفرد أو خدمة أو نتيجة متفردة. وتشير الطبيعة المؤقتة للمشروعات إلى أن المشروع يكون له بداية ونهاية محددة. يتم الوصول إلى النهاية عندما تتحقق أهداف المشروع أو عندما يتم إنهاء المشروع لأن أهدافه لن يتم تحقيقها أو لا يمكن تحقيقها، أو عندما تكون الحاجة إلى المشروع لم تعد قائمة. ويمكن أيضا أن يتم إنهاء مشروع إذا كان العميل (زبون، أو راعي، أو نصير) يرغب في إنهاء المشروع. وكلمة “مؤقت” لا تعني بالضرورة أن مدة المشروع قصيرة. فهي تشير إلى المشاركة في المشروع وطول عمره. ولا تنطبق كلمة “مؤقت/مؤقتة” عادة على المنتج أو الخدمة أو النتيجة التي أنشأها المشروع؛

حيث يتم القيام بمعظم المشروعات من أجل إنشاء نتائج دائمة. على سبيل المثال، إقامة مشروع لبناء نصب تذكاري وطني سوف ينشئ نتيجة من المتوقع أن تستمر لعدة قرون. ويمكن أن يكون للمشروعات أيضا آثار اجتماعية واقتصادية وبيئية تستمر فترة أطول من عمر المشروعات نفسها.

كل مشروع ينشئ منتج متفرد أو خدمة أو نتيجة متفردة. وقد تكون نتائج المشروع مادية أو معنوية. على الرغم من أن العناصر المتكررة قد تكون موجودة في بعض تسليمات المشروع الفعلية وأنشطته، فإن هذا التكرار لا يغير الخصائص الأساسية والفريدة لعمل هذا المشروع. على سبيل المثال، يمكن بناء مباني مكتبية بنفس المواد أو مواد مشابهة وبنفس الفِرَق أو بفِرَق مختلفة. ومع ذلك، لا يزال كل مشروع بناء فريدًا ذا موقع مختلف، وتصميم مختلف، وظروف وحالات مختلفة، ومعنيين بالمشروع مختلفين، وهكذا.

تعتبر جهود العمل الجاري عمومًا عملية متكررة تتبع الإجراءات القائمة للمنظمة. وفي المقابل، قد يكون هناك شكوك أو اختلافات في المنتجات أو الخدمات أو النتائج التي ينشئها المشروع، بسبب الطبيعة الفريدة للمشروعات. ويمكن أن تكون أنشطة المشروع جديدة لأعضاء فريق المشروع، مما قد يحتم تخطيطًا مخصصًا أكثر من العمل الروتيني الآخر. وبالإضافة إلى ذلك، يتم إقامة المشروعات في جميع المستويات التنظيمية. فيمكن أن يتضمن المشروع فردًا واحدًا أو أفرادًا متعددين، أو وحدة تنظيمية واحدة، أو وحدات تنظيمية متعددة من منظمات متعددة.

ويمكن أن ينشئ المشروع ما يلي:

• منتجًا يمكن أن يكون إما مكونًا لسلعة أخرى، أو تحسينًا لسلعة، أو سلعة نهائية في حد ذاتها؛

• خدمة أو قدرة على أداء خدمة (على سبيل المثال، وظيفة تجارية تدعم الإنتاج أو التوزيع)؛

• تحسينًا تم في المنتج الموجود بالفعل أو خطوط الخدمات القائمة (على سبيل المثال، مشروع ستة سيجما أقيم للحد من الخلل) أونتيجة، كمُخرَج أو وثيقة (على سبيل المثال، مشروع بحثي يطور معرفة يمكن استخدامها لتحديد ما إذا كان هناك اتجاه ما قائم أو عملية جديدة سوف تعود بالفائدة على المجتمع).

ما هي إدارة المشروعات؟

إدارة المشروعات هي تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات على أنشطة المشروع لتلبية متطلبات المشروع. ويتم إنجاز إدارة المشروعات من خلال التطبيق والدمج المناسبين لعدد 47 عملية من عمليات إدارة المشروعات المجموعة جمعًا منطقيًا التي تم تصنيفها إلى خمس مجموعات من مجموعات العمليات. وهذه المجموعات الخمس هي:

• البدء،

• التخطيط،

• التنفيذ،

• المراقبة والتحكم، و

• والإنهاء.

وعادة ما تشمل إدارة المشروع، على سبيل المثال لا الحصر، ما يلي:

• تحديد المتطلبات؛

• التعامل مع احتياجات المعنيين، ومخاوفهم، وتوقعاتهم المختلفة في تخطيط المشروع وتنفيذه؛

• إعداد الاتصالات والحفاظ عليها وتنفيذها بين المعنيين النشطين والفاعلين والمتعاونين بطبيعتهم؛

• توجيه المعنيين نحو تلبية متطلبات المشروع وإنشاء تسليمات المشروع؛

• موازنة القيود التنافسية للمشروع، والتي تشمل، على سبيل المثال لا الحصر، ما يلي:

النطاق –  الجودة – الجدول الزمني – الموازنة – الموارد والمخاطر.

يمكن أن تؤثر خصائص المشروع المحددة وظروفه في القيود التي يحتاج فريق إدارة المشروعات إلى التركيز عليها.

العلاقة بين هذه العوامل هي أنه في حالة تغير أي عامل، فإن عامل واحد آخر على الأقل من المرجح أن يتأثر. على سبيل المثال،

إذا تم تقصير الجدول الزمني، فإن الموازنة غالبا تحتاج إلى زيادة لإضافة موارد إضافية لاستكمال نفس الكمية من العمل في وقت أقل. وإذا كانت زيادة الموازنة غير ممكنة، فإن النطاق أو النوعية المستهدفة ربما يتم تخفيضها لتقديم النتيجة النهائية للمشروع في وقت أقل في إطار نفس مبلغ الموازنة. وقد يكون لدى المعنيين بالمشروع أفكارًا مختلفة فيما يتعلق بالعوامل الأكثر أهمية، مما يشكل تحديًا أكبر. وقد يشكل تغيير متطلبات المشروع أو أهدافه مخاطر إضافية. ويجب أن يكون فريق المشروع قادرًا على تقييم الوضع، وتحقيق التوازن بين المطالب، والحفاظ على التواصل الفعال مع المعنيين من أجل تقديم مشروع ناجح.

نظرًا لإمكانية التغيير، فإن تطوير خطة إدارة المشروعات هو نشاط تكراري يتم إعداده تدريجيًا طيلة دورة حياة المشروع. ويشمل الإعداد التدريجي تحسينًا مستمرًا وتفصيلا للخطة عندما تتوفر معلومات أكثر تفصيلا وتحديدًا وتقديرات أكثر دقة. ويتيح الإعداد التدريجي لفريق إدارة المشروعات تعريف العمل وإدارته بمستوى أكبر من التفصيل مع تطور المشروع.

دور مدير المشروع

مدير المشروع هو الشخص المكلف من قبل الشركة المنفذة لقيادة الفريق المسؤول عن تحقيق أهداف المشروع. ودور مدير المشروع يختلف عن المدير الوظيفي أو مدير العمليات. وعادة ما يكون المدير الوظيفي مركزًا على توفير الرقابة الإدارية للوحدة الوظيفية أو وحدة الأعمال، ومديرو العمليات هم المسؤولون عن التأكد من أن العمليات التجارية فعالة.

اعتمادا على الهيكل التنظيمي، قد يقدم مدير المشروع تقريرًا إلى المدير الوظيفي. وفي حالات أخرى، قد يكون مدير المشروع واحدًا من عدة مدارء للمشروعات الذين يقدمون تقريرًا إلى مدير البرنامج أو حافظة المشروعات الذي يكون هو المسؤول في النهاية عن المشروعات على مستوى المؤسسة. في هذا النوع من الهياكل المؤسسية، يعمل مدير المشروع بشكل وثيق مع مدير البرنامج أو حافظة المشروعات للعمل على تحقيق أهداف المشروع وضمان أن خطة إدارة المشروع تتوافق مع خطة البرنامج الشاملة. كما يعمل مدير المشروع أيضا بشكل وثيق وبالتعاون مع الأدوار الأخرى، مثل محلل الأعمال، ومدير ضمان الجودة، وخبراء المحتوى.

مسؤوليات وكفاءات مدير المشروع

بشكل عام، مديرو المشروعات يتحملون مسؤولية تلبية الاحتياجات التالية: احتياجات المهام، واحتياجات الفريق، والاحتياجات الفردية. وبما أن إدارة المشروعات هي تخصص استراتيجي هام، يصبح مدير المشروع هو الرابطة بين الاستراتيجية والفريق. وتعتبر المشروعات ضرورية لنمو وبقاء المنظمات. والمشروعات تنشئ القيمة في شكل العمليات التجارية المحسنة، ولا غنى عنها في تطوير منتجات وخدمات جديدة، وتجعل من السهل بالنسبة للشركات الاستجابة للتغيرات في البيئة، والمنافسة، والسوق. وبالتالي يصبح دور مدير المشروع دورًا استراتيجيًا على نحو متزايد. ومع ذلك، فإن فهم وتطبيق المعارف والأدوات والأساليب التي يتم النظر إليها باعتبارها ممارسة جيدة ليست كافية لإدارة المشروعات إدارة فعالة. بالإضافة إلى أي مهارات خاصة بمجال محدد والكفاءات الإدارية العامة المطلوبة للمشروع، تتطلب الإدارة الفعالة للمشروعات أن يمتلك مدير المشروع الكفاءات التالية:

المعرفة – تشير إلى ما يعرفه مدير المشروع حول إدارة المشروعات

الأداء – يشير إلى ما يستطيع مدير المشروع القيام بعمله أو إنجازه أثناء تطبيق معرفته الخاصة بإدارة المشروعات

الكفاءات الشخصية – تشير إلى الطريقة التي يتصرف بها مدير المشروع عند تنفيذ المشروع أو النشاط ذا الصلة. والفعالية الشخصية تشمل المواقف والصفات الشخصية الأساسية، والقيادة، والتي توفر القدرة على توجيه فريق المشروع اثناء تحقيق أهداف المشروع وتحقيق التوازن بين قيود المشروع.

المهارات الشخصية لمدير المشروع

ينجز مديرو المشروعات العمل من خلال فريق المشروع والمعنيين بالمشروع الآخرين. ويحتاج مديرو المشروعات الفعالين إلى توازن في المهارات الأخلاقية والشخصية، والمفاهيم التي تساعدهم على تحليل المواقف والتفاعل بشكل مناسب. ويحتاجون إلى مهارات شخصية هامة، مثل:

• القيادة،

• بناء فريق العمل،

• التحفيز،

• التواصل،

• التأثير،

• صنع القرار،

• الوعي السياسي والثقافي،

• التفاوض،

• بناء الثقة،

• إدارة النزاع، و

• التدريب.

إدارة تكامل المشروع

تشتمل إدارة تكامل المشروع على عمليات وأنشطة لابد من القيام بها لتحديد، وتعيين، وتجميع، وتوحيد، وتنسيق العمليات المختلفة وأنشطة إدارة المشروع في المجموعات المختلفة من عمليات إدارة المشروع. في سياق إدارة المشروعات يشمل التكامل خصائص التوحيد، والدمج، والاتصال، والإجراءات التكاملية الحيوية لتنفيذ مشروعات تحت السيطرة حتى الإنجاز، وإدارة توقعات المعنيين بنجاح، وتلبية المتطلبات. وتشمل إدارة تكامل المشروعات: خيارات تخصيص الموارد، وإجراء مفاضلات بين الأهداف والبدائل المتعارضة، وإدارة الترابط بين المجالات المعرفية لإدارة المشروع. وعادةً ما يتم عرض عمليات إدارة المشروع على أنها عمليات منفصلة ذات واجهات محددة بينما هي في الواقع العملي تتداخل وتتفاعل مع بعضها البعض.

عمليات إدارة تكامل المشروعات

يقدم الشكل 4- 1 نظرة عامة حول عمليات إدارة تكامل المشروعات وهي تشمل التالي:

1.4 وضع ميثاق المشروع – عملية صياغة الوثيقة التي تمنح الصلاحية رسمياً بنشوء مشروع وتمد مدير المشروع بصلاحية استغلال موارد المنظمة في أنشطة المشروع.

2.4 تطوير خطة إدارة المشروع – عملية تحديد، وإعداد، وتنسيق جميع الخطط الفرعية ودمجها في خطة شاملة لإدارة المشروع. ويمكن تضمين الخطط الفرعية والخطوط المرجعية المتكاملة للمشروع في خطة إدارة المشروع.

3.4 توجيه وإدارة أعمال المشروع – عملية قيادة وانجاز العمل المحدد في خطة إدارة المشروع وتطبيق التغييرات المعتمدة لتحقيق أهداف المشروع.

4.4 متابعة والتحكم في أعمال المشروع – عملية متابعة، ومراجعة، وإعداد تقرير حول ما يتم إحرازه من تقدم نحو تحقيق أهداف الأداء المحددة في خطة إدارة المشروع.

5.4 إجراء التحكم المتكامل في التغيير – عملية مراجعة جميع طلبات التغيير، واعتماد وإدارة التغييرات التي تطرأ على التسليمات، ومصادر العملية التنظيمية، ووثائق المشروع، وخطة إدارة المشروع، والإبلاغ بتنسيقها.

6.4 إغلاق المشروع أو المرحلة – عملية الانتهاء من كافة الأنشطة الموجودة في جميع مجموعات عمليات إدارة المشروع ليتم إنهاء المشروع أو المرحلة بصفة رسمية.

تتفاعل هذه العمليات بعضها مع بعض ومع العمليات الموجودة في المجالات المعرفية الأخرى.

ثمة حاجة ملحة إلى إدارة تكامل المشروعات في المواقف التي تتفاعل فيها العمليات الفردية. فعلى سبيل المثال، يلزم توفير تقدير التكلفة لخطة طوارئ تنطوي على دمج العمليات في المجالات المعرفية الخاصة بتكلفة المشروع، والوقت، وإدارة المخاطر. عند تحديد المخاطر الإضافية المقترنة ببدائل تشكيل فريق العمل المختلفة، فقد يتعين عندئذٍ مراجعة واحدة أو أكثر من هذه العمليات. قد يلزم كذلك دمج تسليمات المشروع مع العمليات المستمرة التي تقوم بها المنظمة القائمة بالتنفيذ، والمنظمة صاحبة الطلب، ومع الخطة الاستراتيجية طويلة الأجل التي تأخذ المشاكل والفرص المستقبلية في الحسبان. علاوة على ذلك، تشمل إدارة تكامل المشروعات الأنشطة المطلوبة لإدارة وثائق المشروع لضمان اتساقها مع خطة إدارة المشروع وتسليمات الإمكانات أو المنتجات أو الخدمات.

يدرك المحترفون في مجال إدارة المشروع من ذوي الخبرة أنه لا يوجد أسلوب واحد لإدارة المشروع. ويقومون بتطبيق المعرفة والمهارات والعمليات المطلوبة لإدارة المشروع بالترتيب المفضل وبدرجة صرامة متفاوتة لتحقيق الأداء المرجو من المشروع. ومع ذلك، لا يعني تقرير عدم الحاجة إلى عملية بعينها أنه لا يلزم التعامل معها. يتعين على مدير المشروع وفريق المشروع التعامل مع كل عملية والبيئة المؤثرة على المشروع لتقرير مستوى التنفيذ اللازم لكل عملية داخل المشروع. إذا كان المشروع يتألف من أكثر من مرحلة، فيجب أن تتناسب درجة الصرامة المنفذة داخل كل مرحلة من مراحل المشروع مع كل مرحلة. ويتعامل مع هذا القرار أيضًا مدير المشروع وفريق المشروع.

يمكن استيعاب الطبيعة التكاملية للمشروعات وإدارتها من خلال التفكير في أنواع أخرى من الأنشطة المنفذة أثناء إنجاز المشروعات.

فيما يلي أمثلة على بعض الأنشطة التي يقوم بها فريق إدارة المشروع:

• تطوير ومراجعة وتحليل واستيعاب نطاق المشروع. ويشمل هذا متطلبات المشروع والمنتج والمعايير والافتراضات والقيود والمؤثرات الأخرى المرتبطة بالمشروع وكيفية إدارة أو التعامل مع كل منها في المشروع.

• تحويل المعلومات المجمعة حول المشروع إلى خطة إدارة المشروع باستخدام نهج منسق كما هو مشروح في الدليل المعرفي لإدارة المشروعات ( PMBOK® Guide )

• تنفيذ أنشطة لإخراج تسليمات المشروع

• قياس ومتابعة سير عمل المشروع واتخاذ الإجراء المناسب لتلبية أهداف المشروع.

إدارة نطاق المشروع

تشتمل عملية إدارة نطاق المشروع على العمليات اللازمة للتأكد من أن المشروع يشتمل على جميع الأعمال المطلوبة فقط لإكمال المشروع بنجاح. تهتم إدارة نطاق المشروع في المقام الأول بتحديد والتحكم فيما تم تضمينه في المشروع وما لم يتم تضمينه.

عمليات إدارة نطاق المشروع

يقدم الشكل 5- 1 نظرة عامة حول عمليات إدارة نطاق المشروع وهي تشمل التالي:

1.5 وضع خطة إدارة النطاق – عملية وضع خطة لإدارة النطاق والتي توثق الطريقة التي سيتم بها تحديد نطاق المشروع

والتحقق منه ومراقبته.

2.5 تجميع المتطلبات – عملية تحديد احتياجات المعنيين ومتطلباتهم وتوثيقها وإدارتها لتحقيق أهداف المشروع.

3.5 تحديد النطاق – عملية وضع وصف تفصيلي للمشروع والمنتج.

4.5 إعداد هيكل تجزئة العمل – عملية تقسيم تسليمات المشروع وأعمال المشروع إلى مكونات أصغر وأكثر قابلية للإدارة.

5.5 التحقق من النطاق – عملية تشكيل قبول التسليمات التي انتهى المشروع من تحقيقها.

6.5 ضبط النطاق – عملية مراقبة حالة المشروع ونطاق المنتج وإدارة التغييرات على الخط المرجعي للنطاق.

كما وتتفاعل هذه العمليات مع بعضها البعض ومع العمليات الموجودة في المجالات المعرفية الأخرى.

وفي سياق المشروع، يشير مصطلح النطاق إلى:

• نطاق المنتج. السمات والوظائف التي يتميز بها منتج أو خدمة أو نتيجة، و/أو

• نطاق المشروع. العمل الذي يتم أداؤه لتسليم منتج أو خدمة أونتيجة تتوفر فيها السمات والوظائف المحددة. ويتم النظر إلى مصطلح نطاق المشروع أحيانًا على أنه يشمل نطاق المنتج.

قد تتفاوت العمليات المستخدمة في إدارة نطاق المشروع فضلاً عن الأدوات والأساليب الداعمة حسب المشروع. يعد الخط المرجعي للنطاق والخاص بالمشروع النسخة المعتمدة لبيان نطاق المشروع وهيكل تجزئة العمل وقاموس هيكل تجزئة العمل المقترن به. ولا يمكن تغيير الخط المرجعي إلا من خلال إجراءات التحكم في التغيير الرسمية ويتم استخدام هذا الخط كأساس للمقارنة أثناء تنفيذ عمليات التحقق من النطاق وضبط النطاق فضلاً عن عمليات التحكم الأخرى.

إدارة وقت المشروع

تشمل إدارة وقت المشروع العمليات اللازمة لإدارة عملية الانتهاء من المشروع في الوقت المناسب.

عمليات إدارة وقت المشروع

الشكل 6- 1 يقدم لمحة عامة عن عمليات إدارة وقت المشروع، والتي تتمثل فيما يلي:

1.6 تخطيط إدارة الجدول الزمني – هي العملية التي تحدد السياسات والإجراءات والوثائق اللازمة لتخطيط الجدول الزمني

للمشروع وتطويره وإدارته وتنفيذه ومراقبته.

2.6 تحديد الأنشطة – هي عملية تحديد وتوثيق إجراءات معينة يتعين انجازها كي يتم إنتاج تسليمات المشروع.

3.6 ترتيب الأنشطة تعاقبيًا – هي عملية تحديد وتوثيق العلاقات بين أنشطة المشروع.

4.6 تقدير موارد النشاط – هي عملية تقدير نوع وكميات المواد أو الموارد البشرية أو المعدات أو الإمدادات اللازمة لانجاز كل نشاط.

5.6 تقدير مدد الأنشطة – هي عملية تقدير عدد فترات العمل اللازمة لإكمال الأنشطة المنفردة باستخدام الموارد التي تم تقديرها.

6.6 تطوير الجدول الزمني – هي عملية تحليل تسلسل الأنشطة وفتراتها الزمنية ومتطلبات الموارد والقيود على الجدول الزمني لإنشاء نموذج الجدول الزمني للمشروع.

7.6 متابعة الجدول الزمني – هي عملية مراقبة حالة أنشطة المشروع لتحديث تقدم المشروع وإدارة التغييرات التي تطرأ على الخط المرجعي للجدول الزمني لتحقيق الخطة.

في بعض المشروعات، خاصة تلك ذات النطاق الأصغر، يكون تحديد الأنشطة، وترتيب الأنشطة، وتقدير موارد الأنشطة، وتقدير فترات الأنشطة، وتطوير نموذج الجدول الزمني مرتبطًا بإحكام بحيث ينظر إليها باعتبارها عملية واحدة يمكن القيام بها بواسطة شخص ما على مدى فترة زمنية قصيرة نسبيًا. ويتم عرض هذه العمليات هنا كعناصر منفصلة لأن الأدوات والتقنيات لكل عملية تكون مختلفة.

ويتم توثيق عمليات إدارة وقت المشروع والأدوات والتقنيات المرتبطة بها في خطة إدارة الجدول الزمني. وتعد خطة إدارة الجدول الزمني هي خطة تابعة لخطة إدارة المشروع ومتكاملة معها من خلال عملية تطوير خطة إدارة المشروع، وتحدد خطة إدارة الجدول الزمني طريقة الجدولة وأداة الجدولة الزمنية، كما تحدد الشكل وتضع المعايير اللازمة لتطوير ومتابعة الجدول الزمني للمشروع. وتحدد طريقة الجدولة المختارة الإطار والخوارزميات المستخدمة في أداة الجدولة لإنشاء نموذج الجدول الزمني. وبعض طرق جدولة المعروفة تشمل طريقة المسار الحرج ( CPM ) وطريقة التسلسل الحرج  (CCM) .

يستخدم تطوير الجدول الزمني للمشروع المخرجات من العمليات لتحديد الأنشطة، وترتيب الأنشطة تعاقبيًا، وتقدير موارد الأنشطة، وتقدير فترات الأنشطة بالاشتراك مع أداة الجدولة لإنتاج نموذج الجدول الزمني. تعد الصيغة النهائية والمعتمدة للجدول الزمني هي الخط المرجعي الذي سيتم استخدامه في عملية متابعة الجدول الزمني. وبينما يتم تنفيذ أنشطة المشروع، فإن غالبية الجهد المبذول في المجال المعرفي لإدارة وقت المشروع سوف يكون في عملية متابعة الجدول الزمني لضمان الانتهاء من العمل في المشروع بأسلوب ملائم. ويقدم الشكل 6- 2 لمحة عامة عن الجدولة الزمنية التي توضح كيف تتفاعل طريقة الجدولة، وأداة الجدولة، والنواتج من عمليات إدارة وقت المشروع من أجل إنشاء الجدول الزمني للمشروع.

إدارة تكلفة المشروع

تشمل إدارة تكلفة المشروع العمليات المنطوية في التخطيط للتكلفة وتقديرها ووضع موازنة لها وتمويلها وإدارتها وضبطها حتى يتسنى استكمال المشروع في حدود الموازنة المعتمدة.

عمليات إدارة تكلفة المشروع

يقدم الشكل 7- 1 نظرة عامة حول عمليات إدارة تكلفة المشروع:

1.7 وضع خطة إدارة التكاليف – العملية التي تحدد السياسات والإجراءات والوثائق المستخدمة في تخطيط تكاليف المشروع وإدارتها وإنفاقها وضبطها.

2.7 تقدير التكاليف – عملية وضع تقدير تقريبي للموارد المالية اللازمة لاستكمال أنشطة المشروع.

3.7 تحديد الموازنة – عملية حساب إجمالي التكاليف التقديرية للأنشطة الفردية أو حزم العمل لإنشاء خط مرجعي معتمد للتكاليف.

4.7 ضبط التكاليف – عملية مراقبة حالة المشروع من أجل تحديث تكاليف المشروع وإدارة التغييرات التي تطرأ على الخط المرجعي للتكلفة.

كما وتتفاعل هذه العمليات مع بعضها البعض ومع العمليات الموجودة في المجالات المعرفية الأخرى.

في بعض المشروعات وخاصة تلك المنطوية على نطاق أصغر، ترتبط عملية تقدير التكلفة مع عملية موازنة التكاليف ارتباطًا وثيقًا ويمكن النظر إليهما كعملية واحدة يمكن تنفيذها بواسطة فرد واحد على مدار فترة زمنية قصيرة نسبيًا وفي هذا القسم تم عرضهما كعمليتين منفصلتين نظرًا لاختلاف الأدوات والتقنيات اللازمة لكل منهما. تصل القدرة على التأثير على التكلفة إلى أعلى ما يكون في مراحل المشروع المبكرة مما يجعل تحديد النطاق مبكرًا أمرًا حيويًا.

يجب أن تراعي إدارة تكلفة المشروع متطلبات المعنيين بالمشروع لإدارة التكاليف. يقوم مختلف المعنيين بقياس تكاليف المشروع بسبل مختلفة وفي فترات مختلفة. على سبيل المثال: يمكن حساب تكلفة عنصر تم الحصول عليه عند اتخاذ أو تنفيذ قرار الحيازة، أو إجراء طلب الشراء، أو تسليم العنصر، أو تكبد التكلفة الفعلية أو تسجيلها لأغراض حسابات المشروع.

تهتم إدارة تكلفة المشروع في المقام الأول بتكلفة الموارد اللازمة لاستكمال أنشطة المشروع. كما يجب أن تراعي إدارة تكلفة المشروع تأثير قرارات المشروع على التكلفة المتكررة اللاحقة لاستخدام والمحافظة على ودعم المنتج أو الخدمة أو نتيجة المشروع.

على سبيل المثال: قد يؤدي الحد من عدد مراجعات التصميم إلى تقليل تكلفة المشروع ولكن قد يؤدي إلى زيادة تكاليف تشغيل المنتج الناتج.

في منظمات كثيرة، يتم إجراء تنبؤ وتحليل الأداء المالي المحتمل لمنتج المشروع خارج المشروع. وفي منظمات أخرى مثل مشروع المرافق الرأسمالية، قد تشمل إدارة تكلفة المشروع هذه الأعمال. وعند إدراج هذه التنبؤات والتحليلات، قد تتعامل إدارة تكلفة المشروع مع عمليات إضافية وعدد لا حصر له من الأساليب الإدارية المالية العامة مثل تحليل عائد الاستثمار والتدفقات النقدية المخصومة واسترداد الاستثمار.

تحدث عمليات التخطيط لإدارة التكلفة في وقت مبكر من مرحلة التخطيط للمشروع وتقوم بوضع إطار لكل عملية من عمليات إدارة التكلفة حتى يتسنى التنسيق بين أداء العمليات وتنفيذه بفعالية.

إدارة جودة المشروع

تشمل إدارة جودة المشروع العمليات والأنشطة التي تقوم بها المؤسسة المنفذة والتي تحدد سياسات الجودة وأهدافها ومسؤولياتها حتى يتسنى للمشروع تلبية الاحتياجات التي من أجلها تمت مباشرة العمل به. وتستخدم إدارة جودة المشروع السياسات والإجراءات لتنفيذ نظام إدارة الجودة المعمول به في المؤسسة في سياق المشروع، وهي تدعم كلما أمكن أنشطة تحسين العمليات المستمرة كما هو منفذ نيابة عن المؤسسة المنفذة. يتم اللجوء إلى إدارة جودة المشروع لضمان تلبية والتحقق من متطلبات المشروع بما فيها متطلبات المنتج.

عمليات إدارة جودة المشروع

يقدم الشكل 8- 1 نظرة عامة حول عمليات إدارة جودة المشروع وهي تشمل التالي:

1.8 وضع خطة إدارة الجودة – عملية تحديد متطلبات و/أو معايير الجودة الخاصة بالمشروع وتسليماته، وتوثيق الطريقة التي سيتم بها إظهار التزام المشروع بمتطلبات و/أو معايير الجودة.

2.8 أداء ضمان الجودة – عملية مراجعة متطلبات الجودة والنتائج الناجمة من قياسات ضبط الجودة للتأكد من استخدام معايير جودة وحدود تشغيلية مناسبة.

3.8 ضبط الجودة – عملية متابعة وتسجيل نتائج أنشطة الجودة لتقييم الأداء والتوصية بالتغييرات المطلوبة.

كما وتتفاعل هذه العمليات مع بعضها البعض ومع العمليات الموجودة في المجالات المعرفية الأخرى.

تتعامل إدارة جودة المشروع مع إدارة المشروع وتسليماته. ويتم استخدامها مع كافة المشروعات بغض النظر عن طبيعة التسليمات. قياسات الجودة وأساليبها التقنية خاصة بنوعية التسليمات التي ينتجها المشروع. على سبيل المثال، قد تستخدم إدارة جودة المشروع لتسليمات البرامج أساليب وقياسات مختلفة عن تلك المستخدمة عند إنشاء مصنع طاقة نووية. وفي أي من الحالتين، يؤدي عدم تلبية متطلبات الجودة إلى حدوث عواقب خطيرة وسلبية لأي أو جميع المعنيين بالمشروع. على سبيل المثال:

قد تؤدي تلبية متطلبات العميل من خلال تكليف فريق المشروع بأعمال إضافية زائدة إلى تقليل الأرباح وزيادة مخاطر المشروع أو استنزاف الموظفين أو زيادة الأخطاء أو إعادة تنفيذ العمل.

• قد تؤدي تلبية أهداف الجدول الزمني للمشروع من خلال التعجيل في عمليات فحص الجودة المخططة إلى حدوث أخطاء غير مكتشفة وتقليل الأرباح وزيادة مخاطر ما بعد التنفيذ.

إن الجودة والدرجة مفهومان مختلفان. تعد الجودة كأداء أو نتيجة تم تسليمها “درجة وفاء مجموعة من الخصائص المتأصلة بالمتطلبات” [ 10 ]( ISO 9000 ). تعد الدرجة كهدف التصميم الفئة المخصصة للتسليمات التي تتمتع بنفس الاستخدام الوظيفي ولكن لها خصائص فنية مختلفة. يضطلع مدير المشروع وفريق إدارة المشروع بمسؤولية إدارة المفاضلات المقترنة بتحقيق المستويات المطلوبة لكل من الجودة والدرجة. وفي حين أن مستوى الجودة الذي لا يلبي متطلبات الجودة يعد مشكلة دومًا، إلا أن تدني درجة الجودة لا يمثل مشكلة. على سبيل المثال:

• قد لا يكون ثمة مشكلة في حالة وجود منتج برنامج مناسب ذي درجة متدنية (منتج به عدد محدود من الميزات) وجودة عالية (لا توجد عيوب واضحة، دليل استخدام مقروء). في هذا المثال، يكون المنتج مناسبًا لغرض الاستخدام العام.

• ولكن قد يكون هناك مشكلة في حالة وجود منتج برنامج ذي درجة عالية ( منتج به عدة ميزات ) وجودة متدنية ( به عدة عيوب، وثائق مستخدم سيئة التنظيم ). الخلاصة، قد تثبت عدم فعالية مجموعة الميزات عالية الدرجة و/أو عدم كفاءتها بسبب تدني جودتها.

يجب أن يحدد فريق إدارة المشروع المستويات المناسبة للدقة والضبط اللازمة للاستخدام في خطة إدارة الجودة. الضبط هو مقياس الإجادة. على سبيل المثال، مقدار كل زيادة على سطر عدد القياس هو الفاصل الذي يحدد ضبط القياس، فكلما زاد عدد الزيادات، زاد مستوى الضبط. الدقة هي تقييم الصحة. على سبيل المثال، إذا كانت القيمة المقاسة لأحد العناصر قريبة للغاية من القيمة الحقيقية للخصائص قيد القياس، يصبح القياس أكثر دقة. توضح مقارنة أهداف لعبة رمي السهام هذا المفهوم. تعد الأسهم المجمعة في منطقة واحدة من الهدف حتى وإن لم تكن مجمعة في نقطة الهدف بها درجة ضبط عالية. وتعد الأهداف المنتشرة حولها الأسهم بصورة أكبر ولكن على مسافة متساوية من نقطة الهدف بها نفس درجة الدقة. وتتسم الأهداف المجمعة حولها الأسهم وداخل نقطة الهدف بكل من الدقة والضبط. إن القياسات المضبوطة لا تعد بالضرورة قياسات دقيقة والقياسات الدقيقة لا تعد بالضرورة قياسات مضبوطة.

إن الأسلوب الأساسي لإدارة جودة المشروع كما هو مشروح في هذا القسم مصمم بحيث يتوافق مع معايير الجودة الموضوعة من قبل المنظمة الدولية للمعايير ( ISO ). يجب أن يشتمل كل مشروع على خطة إدارة الجودة. ويتعين على فرق المشروع اتباع خطة إدارة الجودة ويجب أن تتوفر لديهم بيانات لتوضيح التوافق مع الخطة.

في سياق تحقيق التوافق مع ISO ، تهدف الأساليب الحديثة لإدارة الجودة إلى الحد من التباين وتسليم نتائج تلبي المتطلبات المحددة.

وهذه الأساليب تدرك أهمية:

• رضا العميل. استيعاب وتقدير وتحديد وإدارة المتطلبات حتى يتسنى الوفاء بتوقعات العميل. ويتطلب هذا الأمر الجمع بين الالتزام بالمتطلبات (لضمان إنتاج المشروع المنتج المنشئ من أجله) وملاءمة الاستخدام (يتعين على المنتج أو الخدمة تلبية الاحتياجات الحقيقية).

• الوقاية خير من الفحص. يتعين التخطيط للجودة وتصميمها وتضمينها في – وليس فحصها في – إدارة المشروع أو تسليمات المشروع. بصفة عامة، إن تكلفة منع الأخطاء أقل بكثير من تكلفة تصحيح الأخطاء عند العثور عليها بالفحص أو أثناء الاستخدام.

• التحسن المستمر. تعد دورة ( PDCA ) (التخطيط – التنفيذ – الفحص – التصحيح) الأساس لتحسين الجودة كما تم تعريفها بواسطة شوهارت ( Shewhart ) وتعديلها بواسطة ديمنغ ( Deming ). علاوة على ذلك، قد تساعد مبادرات تحسين الجودة مثل إدارة الجودة الشاملة ( TQM ) وستة سيجما وستة سيجما اللينة في تحسين جودة إدارة المشروع فضلاً عن جودة منتج المشروع. تشمل نماذج تحسين العمليات الأكثر شيوعًا نموذج ( MalcolmBaldrige ) ونموذج نضج إدارة المشروعات التنظيمية ( OPM3® ) ونموذج نضج القدرات المتكامل ( CMMI®).

• المسؤولية الإدارية. يتطلب النجاح مشاركة كافة أعضاء فريق المشروع. ومع ذلك، تحتفظ الإدارة في إطار مسؤوليتها عن الجودة بمسؤولية مرتبطة بالجودة لتوفير موارد مناسبة بمعدلات كافية.

• تكلفة الجودة ( COQ ). تشير تكلفة الجودة إلى إجمالي تكلفة أعمال المطابقة والعمل التصحيحي لعدم المطابقة الذي يتعين تنفيذه كجهد تعويضي نظرًا لوجود احتمال عند المحاولة الأولى لتنفيذ تلك الأعمال بأن جزء من جهد العمل المطلوب قد يتم تنفيذه أو تم تنفيذه بصورة غير صحيحة. يمكن تكبد تكاليف أعمال الجودة على مدار دورة حياة التسليمات. على سبيل المثال، قد تؤثر القرارات التي يتخذها فريق المشروع على تكاليف التشغيل المقترنة باستخدام تسليمات مكتملة. وقد يتم تكبد تكاليف الجودة ما بعد المشروع بسبب مرتجعات المنتج ومطالبات الضمان وحملات الاسترجاع. ومن ثم، بسبب الطبيعة المؤقتة التي تتسم بها المشروعات والفوائد المحتملة التي يمكن استخراجها من تقليل تكلفة الجودة ما بعد المشروع،

قد تختار المؤسسات الراعية الاستثمار في تحسين جودة المنتج. وتتم هذه الاستثمارات بصورة عامة في جوانب إجراءات المطابقة التي تهدف إلى منع العيوب أو تخفيف تكاليف العيوب من خلال فحص الوحدات غير المطابقة. علاوة على ذلك، يجب أن تكون الإشكالات المرتبطة بتكلفة الجودة ما بعد المشروع محور اهتمام إدارة البرنامج وإدارة حافظة المشروعات بحيث يتعين على مكاتب إدارة حافظة المشروعات والبرنامج المشروع تنفيذ مراجعات وقوالب ومخصصات مالية مناسبة لهذا الغرض.

إدارة الموارد البشرية في المشروع

تشمل إدارة الموارد البشرية في المشروع العمليات التي تنظم وتدير وتقود فريق المشروع. ويتألف فريق المشروع من أفراد مكلفين بأدوار ومسؤوليات مخصصة لاستكمال المشروع. وقد يتمتع أعضاء فريق المشروع بمجموعة متنوعة من المجموعات المهارية ويمكن تكليفهم بالمهام بنظام الدوام الكامل أو الجزئي ويمكن إضافتهم أو حذفهم من الفريق مع تقدم سير العمل في المشروع.

ويمكن الإشارة كذلك إلى أعضاء فريق المشروع باسم فريق المشروع. رغم أنه يتم تكليف أعضاء فريق المشروع بأدوار ومسؤوليات محددة، إلا أنه من المفيد إشراك كافة أعضاء الفريق في عملية التخطيط وصنع القرار في المشروع. ويمكن من خلال مشاركة أعضاء الفريق أثناء التخطيط الاستفادة من خبراتهم في العملية وتعزيز التزامهم تجاه المشروع.

عمليات إدارة الموارد البشرية

يقدم الشكل 9- 1 نظرة عامة حول عمليات إدارة الموارد البشرية التالية:

1.9 وضع خطة لإدارة الموارد البشرية – عملية تحديد وتوثيق الأدوار والمسؤوليات والمهارات اللازمة للمشروع وتوضيح العلاقات ووضع خطة إدارة التوظيف.

2.9 تكوين فريق المشروع – عملية التأكد من توفر الموارد البشرية المطلوبة والحصول على الفريق اللازم لإكمال أنشطة المشروع.

3.9 تطوير فريق المشروع – عملية تحسين الكفاءات والتفاعل بين أعضاء فريق العمل والمحيط الذي يعمل فيه جميع أعضاء فريق العمل لتحسين أداء المشروع.

4.9 إدارة فريق المشروع – عملية تَتَبُع أداء الفريق وتقديم التعليقات وحل المشاكل وإدارة التغييرات من أجل تحسين أداء المشروع.

كما وتتفاعل هذه العمليات مع بعضها البعض ومع العمليات الموجودة في المجالات المعرفية الأخرى.

ونتيجة لهذه التفاعلات قد يلزم إجراء مزيد من التخطيط خلال مراحل المشروع. على سبيل المثال:

• عقب قيام أعضاء الفريق الأولي بإعداد هيكل تجزئة العمل قد تصبح هناك حاجة إلى إضافة مزيد من أعضاء الفريق.

• وحال إضافة المزيد من الأعضاء إلى الفريق، قد تقل أو تزيد مخاطر المشروع تبعًا لمستويات خبراتهم أو نقصها مما يستلزم إجراء مزيدًا من عمليات التخطيط للمخاطر.

• عند تقدير مدد النشاط أو وضع موازنة له أو وضع نطاق له أو التخطيط له قبل تحديد كافة أعضاء فريق المشروع ومستويات كفاءاتهم، فقد يتم تغيير مدد النشاط.

فريق إدارة المشروع هو عبارة عن مجموعة فرعية من فريق المشروع ومسؤول عن أنشطة إدارة المشروع وقيادته مثل بدء مراحل المشروع المتنوعة والتخطيط لها وتنفيذها ومراقبتها والتحكم فيها وإغلاقها. ويمكن الإشارة كذلك إلى هذه المجموعة باسم الفريق الأساسي أو التنفيذي أو فريق القيادة. وبالنسبة للمشروعات الصغيرة، يمكن مشاركة مسؤوليات إدارة المشروع بين الفريق بأكمله أو يتولى مدير المشروع بمفرده إدارتها. ويتعاون راعي المشروع مع فريق إدارة المشروع ويساعده عادة في أمور مثل تمويل المشروع وتحديد نطاق العمل ومتابعة سير العمل والتأثير على المعنيين بالمشروع في كلا من الشركة صاحبة الطلب والشركة المنفذة لمصلحة المشروع.

تشمل إدارة وقيادة فريق المشروع التالي على سبيل المثال لا الحصر:

• التأثير على فريق المشروع. يتعين على مدير المشروع أن يكون على دراية بعوامل الموارد البشرية التي قد تؤثر على المشروع والتأثير على هذه العوامل متى أمكن. وتشمل هذه العوامل بيئة العمل للفريق، والمواقع الجغرافية لأعضاء الفريق، والاتصالات بين المعنيين، والسياسات الداخلية والخارجية، والمشاكل الثقافية، ونقاط التفرد التنظيمية، والعوامل الأخرى التي قد تؤدي إلى تغييرات في أداء المشروع.

• السلوك المهني والأخلاقي. يتعين على فريق إدارة المشروع أن يكون على دراية بالسلوك المهني والأخلاقي والالتزام به وضمان قيام كافة أعضاء الفريق باتباعه.

إدارة اتصالات المشروع

تشمل إدارة اتصالات المشروع العمليات المطلوبة لضمان تخطيط معلومات المشروع وتجميعها وإعدادها وتوزيعها وتخزينها واسترجاعها وإدارتها والتحكم فيها ومتابعتها والتصرف فيها بصورة مناسبة وفي حينه. ويقضي مديرو المشروع أغلب وقتهم في الاتصال والتواصل مع أعضاء الفريق وغيرهم من المعنيين بالمشروع سواء كانوا من الداخل (على كافة الأصعدة التنظيمية) أو من خارج على المؤسسة. يؤدي الاتصال الفعال إلى إقامة جسر بين مختلف المعنيين الذين قد يكون لديهم خلفيات ثقافية وتنظيمية مختلفة ومستويات مختلفة من الخبرات ووجهات نظر واهتمامات مختلفة مما يؤثر على عملية تنفيذ المشروع أو نتائجه.

عمليات إدارة اتصالات المشروع

يقدم الشكل 10 – 1 نظرة عامة حول عمليات إدارة اتصالات المشروع التالية:

1.10 وضع خطة إدارة الاتصالات – عملية وضع طريقة مناسبة وخطة لاتصالات المشروع بناءً على المتطلبات والاحتياجات المعلوماتية للمعنيين بالمشروع والمصادر التنظيمية المتاحة.

2.10 إدارة الاتصالات – عملية إنشاء معلومات المشروع وجمعها وتوزيعها وتخزينها واسترجاعها وتنسيقها في نهاية الأمر وفقًا لخطة إدارة الاتصالات.

3.10 ضبط الاتصالات – عملية متابعة الاتصالات وضبطها خلال دورة حياة المشروع بالكامل للتأكد من تلبية احتياجات المعنيين من المعلومات.

كما وتتفاعل هذه العمليات مع بعضها البعض ومع العمليات الموجودة في المجالات المعرفية الأخرى.

قد تحتوي أنشطة الاتصالات المنطوية عليها هذه العمليات على عدة أبعاد محتملة يجب أخذها في الاعتبار منها، على سبيل المثال

لا الحصر، ما يلي:

• أبعاد داخلية (داخل المشروع) وخارجية (العميل والبائعين والمشروعات الأخرى والشركات والجمهور)؛

• أبعاد رسمية (التقارير ومحاضر الاجتماعات والجلسات الإرشادية) وغير رسمية (البريد الإلكتروني والمذكرات والمحادثات الخاصة)؛

• أبعاد رأسية (من القمة والقاعدة في مستويات الشركة( وأفقية (مع الأقران)؛

• رسمية (النشرات الإخبارية والتقارير السنوية) وغير رسمية (الاتصالات غير المسجلة)؛ والمكتوبة والشفهية واللفظية (الشرح الصوتي) وغير اللفظية (لغة الجسد).

تعتبر أغلب مهارات الاتصال الشائعة في كل من الإدارة العامة وإدارة المشروع ومنها، على سبيل المثال لا الحصر، ما يلي:

• الاستماع بشكل فعال ونشط،؛

• طرح تساؤلات وأفكار ومواقف لضمان التوصل لفهم أفضل؛

• التثقيف والتوعية لزيادة معرفة الفريق حتى يتسنى له التحلي بمزيد من الفعالية،

• تقصي الحقائق للوقوف على المعلومات أو تأكيدها؛

• وضع التوقعات وإدارتها،

• إقناع فرد أو فريق أو مؤسسة لتنفيذ إجراء محدد؛

• التحفيز لتوفير التشجيع أو الطمأنينة؛

• التدريب بغرض تحسين الأداء وتحقيق النتائج المرجوة؛

• التفاوض لتحقيق اتفاقيات تمت الموافقة عليها بشكل متبادل بين الطرفين؛

• حل النزاع لمنع التصادمات المعيقة؛ وإيجاز وتحديد الخطوات التالية.

إدارة مخاطر المشروع

تشمل إدارة مخاطر المشروع عمليات تنفيذ التخطيط لإدارة المخاطر وتحديدها وتحليلها والتخطيط للاستجابة لها ومتابعة المخاطر في المشروع. وتشمل أهداف إدارة مخاطر المشروع زيادة احتمالات وآثار الأحداث الإيجابية وتقليل احتمالات وآثار الأحداث السلبية في المشروع.

عمليات إدارة مخاطر المشروع

يقدم الشكل 11 – 1 نظرة عامة حول عمليات إدارة مخاطر المشروع التالية:

1.11 وضع خطة إدارة المخاطر – عملية تحديد الطريقة التي يتم من خلالها تطبيق أنشطة إدارة المخاطر في المشروع.

2.11 تحديد المخاطر – عملية تحديد المخاطر التي قد تؤثر على المشروع وتوثيق خصائصه المميزة.

3.11 إجراء التحليل النوعي للمخاطر – عملية إخضاع المخاطر حسب أولوياتها لمزيد من التحليل أو الإجراءات عن طريق تقييم احتمالية حدوثها وتأثيرها والجمع بينهما.

4.11 إجراء التحليل الكمي للمخاطر – عملية القيام بتحليل عددي لتأثير المخاطر التي تم الكشف عنها على أهداف المشروع ككل.

5.11 وضع خطة الاستجابة للمخاطر – عملية وضع الخيارات والإجراءات بهدف تحسين الفرص والتقليل من المخاطر التي تهدد المشروع.

6.11 متابعة المخاطر – عملية تنفيذ خطط مواجهة المخاطر، وتعقب المخاطر المحددة، ومتابعة المخاطر المتبقية، وتحديد المخاطر الجديدة، وتقييم مدى فاعلية عملية التعامل مع المخاطر خلال المشروع بأسره.

كما وتتفاعل هذه العمليات مع بعضها البعض ومع العمليات الموجودة في المجالات المعرفية الأخرى.

مخاطرة المشروع عبارة عن حدث أو حالة غير أكيدة يكون لها في حالة حدوثها تأثير إيجابي أو سلبي على واحد أو أكثر من أهداف المشروع مثل النطاق والجدول الزمني والتكلفة والجودة. وقد يكون للمخاطرة سبب أو أكثر وقد يكون لها في حالة حدوثها تأثير واحد أو أكثر. والسبب قد يكون عبارة عن متطلب أو افتراض أو قيد أو حالة موجودة أو مرتقبة ينشأ عنها احتمال حدوث نتائج سلبية أو إيجابية. على سبيل المثال، قد تشمل الأسباب طلب تصريح بيئي لتنفيذ الأعمال أو وجود عدد محدود من العاملين المكلفين بتصميم المشروع. وتتمثل المخاطرة في أن الهيئة المانحة للتصريح قد تستغرق وقتًا أطول مما هو مخطط له لإصدار التصريح، أو في حالة وجود الفرصة، قد يتوفر مزيد من العاملين في قسم التطوير ويمكن مشاركتهم في التصميم وتكليفهم بالمشروع. وفي حالة حدوث أي من هذين الحدثين غير الأكيدين، قد يكون هناك تأثير على المشروع أو النطاق أو التكلفة أو الجدول الزمني أو الجودة أو الأداء.

قد تشمل ظروف المخاطرة ملامح من بيئة المشروع أو المؤسسة التي تساهم في حدوث مخاطر المشروع مثل ممارسات إدارة المشروع غير المدروسة أو نقص أنظمة الإدارة المتكاملة أو وجود عدة مشروعات متزامنة أو الاعتماد على مشاركين خارجيين خارج نطاق السيطرة المباشرة على المشروع.

ومخاطرة المشروع لها أصولها في الشك الموجودة في شتى المشروعات. والمخاطر المعروفة هي تلك المخاطر التي تم تحديدها وتحليلها مما يسمح بوضع خطة للاستجابة إلى تلك المخاطر، ويلزم تخصيص احتياطي طوارئ للمخاطر المعروفة التي يتعذر إدارتها بصورة إيجابية. أما المخاطر غير المعلومة، فيتعذر إدارتها بشكل إيجابي ومن ثم يمكن تخصيص لها احتياطي إداري لها. تعتبر مخاطر المشروع السلبية التي وقعت بالفعل إشكالاً.

وتختلف مخاطر المشروع الفردية عن مخاطرة المشروع ككل، حيث تمثل مخاطرة المشروع ككل تأثير الشك على المشروع ككل. وهي تعدو كونها أكثر من إجمالي المخاطر الفردية داخل المشروع لأنها تشمل كافة مصادر الشك الخاصة بالمشروع. فهي تجسد تعرض المعنيين بالمشروع لتداعيات درجات التباين في نتائج المشروع الإيجابية والسلبية.

ترى المؤسسات المخاطرة على أنها تأثير الشك على أهداف المشروعات والأهداف التنظيمية. وتكون المؤسسات والمعنيون مستعدين لقبول الدرجات المتباينة للمخاطرة تبعًا لموقفهم من المخاطرة. فقد تتأثر مواقف المخاطرة بالنسبة للمؤسسة والمعنيين بعدد من العوامل يتم تصنيفها إلى ثلاثة موضوعات هي:

• الرغبة في المخاطرة، وهي درجة الشك التي يقبل كيان ما بتحملها رغبةً في تحقيق مكافأة ما.

• درجة تحمل المخاطر، وهي درجة أو مقدار أو حجم المخاطر التي سيتحملها الفرد أو المؤسسة.

• الحد الفاصل للمخاطرة، وهو يشير إلى المقاييس مقابل مستوى الشك أو مستوى التأثير التي قد يهتم به أحد المعنيين اهتمامًا

خاصًا. وستقبل المنظمة المخاطرة إذا كان مستواها أقل من هذا الحد الفاصل. ولن تسمح بالمخاطرة إذا كان مستواها أعلى من هذا الحد الفاصل.

على سبيل المثال، قد يشمل موقف المخاطرة بالنسبة للمؤسسة رغبتها في قبول الشك أو الحد الفاصل لمستويات المخاطرة غير المقبولة أو درجة تحمل المخاطر التي قد تختار عندها المؤسسة استجابة مختلفة للمخاطرة.

يشار بصورة شائعة إلى المخاطر الإيجابية والسلبية باسم الفرص والتهديدات. ويمكن قبول المشروع إذا كانت المخاطر في إطار درجات التحمل ومتوازنة مع المكاسب التي قد تحصد بعد خوض المخاطر. ويمكن السعي وراء المخاطر الإيجابية التي توفر فرص في حدود درجات تحمل المخاطر حرصًا على توليد قيمة إضافية. على سبيل المثال، إن تبني أساليب قوية للاستغلال الأمثل للموارد يعد مخاطرة يتم خوضها توقعًا لتحقيق مكاسب من استخدام موارد أقل.

يتبنى الأفراد والمجموعات مواقف تجاه المخاطرة مما يؤثر على طريقة الاستجابة إليها. ويتم تحريك مواقف المخاطرة هذه بفعل التمييز والإدراك ودرجات التحمل والتحيزات الأخرى التي يلزم أن تكون واضحة كلما أمكن. ويلزم صياغة نهج موحد تجاه المخاطرة لكل مشروع ويجب أن يكون التواصل بشأن المخاطرة ومعالجتها صريحًا ونزيهًا. وتعكس الاستجابات للمخاطر توازن المؤسسة الذي تحققه بين خوض المخاطرة وتفاديها.

لكي تكون شركة ناجحة يجب أن تلتزم بالتعامل مع إدارة المخاطر بصورة إيجابية ومتسقة على مدار المشروع. ويجب اتخاذ خيار مستنير على كافة مستويات المؤسسة لتحديد إدارة المخاطر بصورة فعالة والسعي نحو تحقيقها أثناء فترة المشروع. وتجدر الإشارة إلى أن مخاطرة المشروع قد توجد من لحظة بدء المشروع. عند المضي قدمًا في المشروع دون التركيز بشكل مسبق على إدارة المخاطر قد يؤدي ذلك إلى مزيد من المشكلات الناجمة من التهديدات التي لم تتم إدارتها.

إدارة مشتريات المشروع

تشتمل إدارة مشتريات المشروع على العمليات اللازمة لشراء أو جلب المنتجات أو الخدمات أو النتائج اللازمة من خارج فريق العمل. وقد تكون المؤسسة إما المشتري أو البائع للمنتجات أو الخدمات أو نتائج المشروع.

تشمل إدارة مشتريات المشروع إدارة العقود وعمليات التحكم في التغيير المطلوبة لإعداد وإدارة العقود وأوامر الشراء الصادرة بواسطة أعضاء فريق المشروع المعتمدين.

وتشمل كذلك إدارة مشتريات المشروع التحكم في أي عقد صادر من مؤسسة خارجية (المشتري) وتحصل على التسليمات من المشروع من المؤسسة المنفذة (البائع)، وإدارة الالتزامات التعاقدية المفروضة على فريق المشروع بموجب العقد.

عمليات إدارة مشتريات المشروع

يقدم الشكل 12 – 1 نظرة عامة حول عمليات إدارة مشتريات المشروع وهي تشمل التالي:

1.12 تخطيط إدارة المشتريات – عملية توثيق قرارات الشراء في المشروع وتحديد طريقة الشراء وتحديد البائعين المحتملين.

2.12 إجراء المشتريات – عملية الحصول على عروض البائع واختيار أحد البائعين وإبرام التعاقد.

3.12 مراقبة المشتريات – عملية إدارة علاقات المشتريات ومتابعة تنفيذ العقد وإدخال التغييرات والتصحيحات وفق الحاجة.

4.12 إغلاق المشتريات – عملية الانتهاء من كل مشتريات المشروع.

كما وتتفاعل هذه العمليات مع بعضها البعض ومع العمليات الموجودة في المجالات المعرفية الأخرى.

تنطوي عمليات إدارة مشتريات المشروع على الاتفاقيات بما فيها العقود، وهي عبارة عن مستندات قانونية تبرم بين البائع والمشتري. يمثل العقد اتفاق ملزم على الأطراف المشتركة يلزم البائع بتوفير شيء ما ذي قيمة (مثلاً منتجات أو خدمات أو نتائج بعينها) ويلزم المشتري بتقديم تعويض مالي أو أي تعويض آخر ثمين. وقد تكون الاتفاقية بسيطة أو معقدة وقد تعكس درجة بساطة أو تعقيد التسليمات أو الجهد المطلوب.

يشمل عقد المشتريات البنود والأحكام، وقد يضم شروط أخرى يحددها المشتري فيما يتعلق بما يجب على البائع تنفيذه أو تقديمه. ويتولى فريق إدارة المشروع مسؤولية التأكد من أن كافة المشتريات تلبي احتياجات بعينها للمشروع مع الالتزام في الوقت نفسه بسياسات الشراء الخاصة بالمؤسسة. وتبعًا لنطاق التطبيق، قد يطلق على العقد اسم اتفاقية أو تفاهم أو عقد من الباطن أو أمر شراء.

تقوم أغلب المؤسسات بتوثيق السياسات والإجراءات التي تحدد على وجه الخصوص قواعد الشراء وتحدد الشخص المسؤول عن توقيع وإدارة هذه الاتفاقيات نيابة عن المؤسسة. ورغم أن كافة مستندات المشروع قد تخضع لأحد أشكال المراجعة والاعتماد، إلا أن الطبيعة الملزمة من الناحية القانونية التي يتسم بها العقد أو الاتفاقية تعني أنها ستخضع لعملية اعتماد مكثفة. وفي جميع الأحوال، ينصب التركيز في عملية المراجعة والاعتماد على ضمان أن نص العقد يصف المنتجات أو الخدمات أو النتائج التي تلبي حاجة المشروع المحددة.

قد يطلب فريق إدارة المشروع في المراحل المبكرة تقديم الدعم من الأخصائيين في الجوانب التعاقدية والشرائية والقانونية والفنية. وقد تنص سياسات المؤسسة على ضرورة هذه المشاركة. وتشكل الأنشطة المتنوعة التي تنطوي عليها عملية إدارة المشتريات دورة حياة الاتفاقية. فمن خلال إدارة دورة حياة الاتفاقية بفعالية وصياغة الشروط والأحكام بعناية لعملية الشراء، قد تتم مشاركة بعض مخاطر المشروع المحددة أو تحويلها إلى البائع. ويعتبر إبرام اتفاقية بشأن المنتجات أو الخدمات من إحدى السبل لتعيين مسؤولية إدارة أو لمشاركة المخاطر المحتملة.

قد ينطوي المشروع المعقد على إدارة عدة عقود أو عقود من الباطن في آن واحد أو بالتتابع. وفي هذه الحالات، قد تنتهي دورة حياة كل عقد أثناء أية مرحلة من مراحل دورة حياة المشروع. تتم مناقشة إدارة مشتريات المشروع في إطار منظور العلاقة بين المشتري والبائع. وقد توجد علاقة المشتري بالبائع على عدة مستويات في أي مشروع وبين المؤسسات الداخلية والخارجية للمؤسسة القائمة بالشراء.

وتبعًا لنطاق التطبيق، قد يتم تعريف البائع على أنه المقاول أو المقاول من الباطن أو البائع أو مقدم الخدمة أو المورد. وحسب مكانة المشتري في دورة الحيازة للمشروع، قد يطلق على المشتري اسم العميل أو الزبون أو المقاول الرئيسي أو المقاول أو المؤسسة القائمة بالشراء أو طالب الخدمة أو المشتري. ويمكن اعتبار البائع، خلال دورة حياة العقد في البداية، مقدم العرض ثم المصدر المحدد ثم المورد أو البائع الذي تم التعاقد معه.

يقوم البائع بإدارة الأعمال كمشروع إذا كانت عملية الشراء ليست بغرض شراء مواد أو بضائع أو منتجات عامة. وفي الحالات التالية:

• يصير المشتري هو العميل، ومن ثم يكون أحد المعنيين الرئيسيين للمشروع بالنسبة للبائع.

• يهتم فريق إدارة المشروع التابع للبائع بكافة عمليات إدارة المشروع وليس فقط بالعمليات الخاصة بالمجال المعرفي هذا.

• تصير شروط وأحكام العقد من المدخلات الرئيسية لعدة عمليات إدارية خاصة بالبائع. قد يحتوي العقد على المدخلات (مثلاً، التسليمات الرئيسية، الأهداف الرئيسية، أهداف التكلفة) أو قد يحد من خيارات فريق المشروع (مثلاً، يشترط اعتماد المشتري لقرارات التوظيف في مشروعات التصميم).

في هذا القسم، من المفترض أن يتم تخصيص مشتري أحد العناصر الخاصة بالمشروع لفريق المشروع ويكون البائع من الخارجيين لفريق المشروع. ويفترض كذلك إنشاء علاقة تعاقدية رسمية وتحريرها بين المشتري والبائع. ومع ذلك، يسري أغلب الشرح في هذا القسم على الأعمال غير التعاقدية المبرمة مع وحدات أخرى في مؤسسة فريق المشروع.

إدارة المعنيين بالمشروع

تشتمل إدارة المعنيين بالمشروع على العمليات اللازمة لتحديد الأفراد أو المجموعات أو المؤسسات التي قد تؤثر أو تتأثر بالمشروع وتحليل توقعاتهم وأثرها على المشروع بالإضافة إلى إعداد إستراتيجية مناسبة لإدارة وجذب المعنيين بالمشروع للمشاركة في اتخاذ القرارات و متابعة التنفيذ. وتركز إدارة المعنيين كذلك على الاتصال المستمر بالمعنيين لاستيعاب احتياجاتهم وتوقعاتهم ومجابهة الإشكالات فور وقوعها وإدارة المصالح المتعارضة وتعزيز مشاركة المعنيين المناسبين في قرارات وأنشطة المشروع. يلزم الوصول إلى رضا المعنيين كأحد أهداف المشروع الرئيسية.

عمليات إدارة المعنيين بالمشروع

يقدم الشكل 13 – 1 نظرة عامة حول عمليات إدارة المعنيين بالمشروع وهي تشمل التالي:

1.13 تحديد المعنيين بالمشروع – عملية تحديد الأفراد أو المجموعات أو المؤسسات التي يمكن أن تؤثر أو تتأثر بقرار أو نشاط أو نتيجة المشروع؛ وتحليل وتوثيق المعلومات ذات الصلة المتعلقة باهتماماتهم واشتراكهم وترابطهم وفاعليتهم وتأثيرهم المحتمل على نجاح المشروع.

2.13 وضع خطة إدارة المعنيين بالمشروع – عملية وضع استراتيجيات إدارية مناسبة لإشراك المعنيين بالمشروع على نحوٍ فعال طوال دورة حياة المشروع بناءً على تحليل احتياجاتهم ومصالحهم وتأثيرهم المحتمل على نجاح المشروع.

3.13 إدارة مشاركة المعنيين بالمشروع – عملية التواصل مع المعنيين بالمشروع والتعاون معهم لتلبية احتياجاتهم أو توقعاتهم، ورصد المشاكل عند وقوعها، وتعزيز مشاركة المعنيين في أنشطة المشروع على نحو مناسب طوال دورة حياة المشروع.

4.13 متابعة مشاركة المعنيين بالمشروع – عملية المراقبة الشاملة لعلاقات المعنيين بالمشروع وتعديل الاستراتيجيات والخطط لإشراك المعنيين.

كما وتتفاعل هذه العمليات مع بعضها البعض ومع العمليات الموجودة في المجالات المعرفية الأخرى.

ينطوي كل مشروع على معنيين يتأثرون بالمشروع أو قد يؤثرون عليه بصورة إيجابية أو سلبية. وفي حين أنه قد يكون لدى بعض المعنيين قدرة محدودة على التأثير على المشروع، إلا أن ثمة معنيين آخرين قد يكون لديهم تأثير كبير على المشروع وعلى نتائجه المتوقعة. يعكس الفرق بين النجاح والفشل قدرة مدير المشروع على تحديد هؤلاء المعنيين وإدارتهم بصورة صحيحة وعلى نحو مناسب.

تعلم إدارة المشروعات PMP

تعليم إدارة المشروعات – الاسطوانة التعليمية الاولى – الكتاب الاول

تعليم إدارة المشروعات - الاسطوانة التعليمية الأولى - الكتاب التعليمي الأول

تحتوي الاسطوانات التعليمية على شرح:

  • مفاهيم إدارة المشروعات والمعاهد والشهادات المعتمدة والبرامج .
  • مقاييس نجاح المشروع والأسباب التى تؤدى إلى الفشل .
  • المشروعات ومراحل تطويرها ودورة حياة المشروع .
  • خطة إدارة المشروع وأصول العملية التنظيمية .
  • إعداد برنامج إدارة المشروعات MS Project 2013 .
  • مرحلة البداية ومرحلة التخطيط والمراقبة والتحكم .
  • إدارة الوقت وتقدير موارد المشروع وضبط الجدول الزمنى .
  • مخططات الهيكل الوظيفى وأنواعها .
  • خطة إدارة الموظفين وقواعد التوظيف والاستغناء عن الموظفين .
  • نظم المعلومات وأهميتها لدى مستويات الإدارة المختلفة .
  • الأسئلة التطبيقية للحصول على شهادة PMP والإجابات النموذجية .

كما يحتوي الكتاب التعليمي على الفصول التالية:

الفصل الأول – مقدمة عن مفاهيم إدارة المشروعات والمعاهد والشهادات المعتمدة والبرامج

  • لماذا هذا الكتاب ؟
  • لمن هذا الكتاب
  • مصطلحات الفصل
  • إدارة المشروعات Project Management
  • ما هو المشروع ؟
  • فهم بيئة المشروع
  • العوامل الثقافية والاجتماعية
  • العوامل الطبيعية للبيئة
  • ما هي البرامج والمشروعات
  • المشروعات الفرعية
  • معاهد ومؤسسات مهمة في عالم إدارة المشروعات
  • الشهادات
  • أقسام المشاريع
  • مستويات مجموعات المهارات
  • الوظائف في إدارة المشاريع
  • أنواع المشروعات
  • المشروع الكبير Large Project
  • البرنامج A Program
  • المشروع أو البرنامج من النوع Virtual
    البرنامج كبير المستوى A Large-Scale Program
    مجموعات المهارات المطلوبة للبرنامج أو المشروع
    مقاييس نجاح المشروع “مثلا نظم المعلومات”
    أسباب فشل المشروع
    وظائف إدارة المشروع Project Management Functions

الفصل الثاني – المشروعات ومراحل تطويرها ودورة حياة المشروع

  • مصطلحات الفصل
  • تعريفات مهمة
  • العملية Process
  • المراحل Phases
  • المعلومات التاريخية Historical Information
  • الخطة المرجعية Baseline
  • الدروس المستفادة Learned Lessons
  • التعليمات Regulation
  • الشكل القياسي Standard
  • النظام System
  • أدوارالمشروع Project Roles
  • مديرالمشروع Project Manager
  • منسقالمشروع Project Coordinator
  • مبعوث المشروع Project Expeditor
  • الإدارة العليا Senior Management
  • المدير الوظيفي أو الإداري Functional Manager
  • الأطراف ذات الصلة Stakeholders
  • الراعي Sponsor
  • مكتب المشاريع Project Office
  • أنواع المنظمات Types of Organizations
  • المهارات الإدارية Project Manager’s Management Skills
  • المدخلات والأدوات والتقنيات والمخرجات المشتركة
  • المدخلات المشتركة Common Inputs
  • طلبات التغيير الموافق عليها Approved Change Request
  • عوامل البيئة على المشروع Enterprise Environment Factors
  • أصول العملية التنظيمية Organizational Process Assets
  • خطة إدارة المشروع Project management Plan
  • منهجية إدارة المشروع Project Management Methodology
  • نظاممعلومات إدارة المشروع Project Management Information
  • المخرجاتالمشتركة Common Outputs
  • التغييرات المطلوبة Requested changes
  • التحديثات (جميع الأعمال) (Updates) (all categories)
  • السياسات Policy
  • طلباتالتغيير الموافق عليها Approved Change Requests
  • الأعمال التصحيحية الموافق عليها Approved Corrective Actions
  • الأعمال الوقائية الموصى بها Recommended Preventives Actions
  • الأعمال الوقائية الموافق عليها Approved Preventive Actions
  • النشاط Activity
  • الموارد Resources
  • الزمن Time
  • المخاطر Risks
  • المشروع ومراحل دورة حياة المشروع
  • مرحلة البداية Initiating Process
  • مرحلةالتخطيط Planning Process
  • مرحلة التنفيذ Executing Process
  • الإدارة والتحكم Monitoring and Controlling Process
  • إغلاق المشروع Closing Process
  • مرحلة البداية Initiating Process
  • مرحلة التخطيط Planning
  • التنفيذ Executing Process
  • المراقبة والتحكم Monitoring and Controlling Process
  • إغلاق المشروع Closing Process
  • متطلبات وتكامل المشروعات
  • Project Management Knowledge Areas
  • برنامج MS Project
  • مزايا استعمال MS Project
  • إعداد برنامج إدارة المشروعات MS Project 2013
  • تعرف على MS Project
  • الشاشة الرئيسية
  • ملخص استعمال MS Project

الفصل الثالث – ملخص استعمال MS Project ومتطلبات ومتطلبات وتكامل المشروعات

  • تعرف سريع على MS Project
  • تهيئة بيئة العمل
  • تنظيم مواعيد العمل
  • تغيير مقياس الزمن Format time scale
  • إدخال العمليات Tasks
  • بيانات العملية (النشاط) Task (Activity)
  • إضافة الموارد Resources
  • ربط المورد بالعمل Assign Resource to Task
  • تكاليف الموارد Resources Cost
  • تقسيم العمل
  • قم بتسجيل جميع العمليات Tasks
  • عرض المشروع
  • أنواع Views
  • متطلبات وتكامل المشروعات
  • مصطلحات مهمة
  • تطوير ميثاق المشروع (الأدوات والأساليب)
  • إدارة المشروعات PMP (الجزء الأول)

الفصل الرابع – إدارة أنشطة المشروع

  • مصطلحات الفصل
  • تعريف النطاق Scope Definition
  • التحكم في حدود التطبيق Scope Control
  • أمثلة عملية لتطبيق مفاهيم هذا الفصل
  • تقسيم أعمال التطوير إلى مراحل WBS
  • تحديد الأنشطة List of activities
  • توزيع الأزمنة Durations
  • رسم شبكة الأنشطة
  • إضافة أنشطة جديدة
  • مواصفات النشاط Task Info
  • علامات المراحل Milestone
  • إضافة الأنشطة التكرارية Recurring Task
  • الأشكال المختلفة لعرض الأنشطة Task Views
  • إخفاء وإظهار الأعمدة
  • ضبط الخصائص العامة للمشروع

الفصل الخامس – الأسئلة التطبيقية لإدارة أنشطة المشروع

  • الأسئلة التطبيقية لإدارة أنشطة المشروع

الفصل السادس – إدارة وقت المشروع

  • مصطلحات الفصل
  • الأدوات والطرق الفنية
  • القوالب Templates
  • تقديرموارد المشروع Activity Resource Estimating
  • تقديرمدة النشاط Activity Duration Estimating
  • تطويرالجدول الزمني Schedule Development
  • ضبط الجدول الزمني Schedule Control
  • تقدير موارد المشروع Activity Resource Estimating
  • تطويرالجدول الزمني Schedule Development
  • ضبط الجدول الزمني Schedule Control
  • ماهو Critical path and slack
  • فترة التوقف Split Task

الفصل السابع – الأسئلة التطبيقية لإدارة وقت المشروع

  • الأسئلة التطبيقية لإدارة وقت المشروع

الفصل الثامن – إدارة الموارد

  • الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية
  • تخطيط الموارد البشرية Human Resource Planning
  • مخططات الهيكل الوظيفي وأنواعها
  • Descriptions Organization Charts and Position
  • مخطط الوظائف الهرمي Hierarchical-type charts
  • مخطط الوظائف المشترك Matrix-based charts
  • الصلاحية أو السلطة Authority
  • المسؤولية Responsibility
  • الكفاءة Competency
  • مخططات تنظيم المشروع Project Organization Charts
  • خطة إدارة الموظفين Staffing Management Plan
  • الحصول على الموظفين Staff acquisition
  • الجدول الزمني للتوظيف Timetable
  • قواعد استغناء المشروع عن العاملين Release criteria
  • احتياجات التدريب Training needs
  • التميز والمكافأة Recognition and rewards
  • التوافق مع القوانين Compliance
  • تشكيل فريق العمل Acquire Project Team Inputs
  • أصول عمليات المنظمة Organizational Process Assets
  • تطوير فريق المشروع Develop Project Team
  • أشكال السلطة Forms of power
  • إدارة فريق العمل Manage Project Team
  • طرق إدارة النزاع Methods of Conflict Management

الفصل التاسع – الأسئلة التطبيقية لإدارة الموارد البشرية

  • الأسئلة التطبيقية لإدارة الموارد البشرية

تعليم إدارة المشروعات – الاسطوانة التعليمية الثانية – الكتاب الثاني

تعليم إدارة المشروعات - الاسطوانة التعليمية الثانية - الكتاب التعليمي الثاني

 

تحتوي الاسطوانات التعليمية على شرح:

  • إدارة تكلفة المشروع وتخطيط الميزانية .
  • القيمة الحقيقية والقيمة المكتسبة والقيمة المخطط لها .
  • تحديد وإدارة متطلبات كل نشاط فى المشروع .
  • إنشاء التقارير والتحكم فى عرض البيانات .
  • إدارة جودة المشروع والتسامحات مقابل حدود التحكم .
  • الاستقلال الإحصائى والحصول على شهادة ISO9000 .
  • إدارة اتصالات المشروع وإدارة الأطراف ذات الصلة بالمشروع .
  • الإدارة والتخطيط والتحكم فى مخاطر المشروع .
  • تخطيط المشتريات والتوريدات وإدارة العقود .
  • توزيع المعلومات وإعداد تقارير الأداء .
  • تطبيق مراحل الإدارة المختلفة على برنامج MS Project .

كما يحتوي الكتاب التعليمي على الفصول التالية:

الفصل الأول – إدارة الموارد والتكلفة

  • مصطلحات الفصل
  • إدارة تكلفة المشروع Project Cost Management
  • تقدير التكلفة Cost Estimating
  • تخطيط الميزانية Cost Budgeting
  • إدارة والتحكم في إدارة التكلفة Cost Control
  • تخطيط الميزانية Cost Budgeting
  • مراقبة والتحكم في التكلفة Cost Control
  • طريقة القيمة المكتسبة EV
  • مراجعات أداء المشروع Project Performance Reviews
  • مصطلحات طريقة القيمة المكتسبة EV
  • خط قياس الكفاءة PMB
  • القيمة المخطط لها Planned Value PV
  • القيمة المكتسبة Earned Value
  • القيمة الحقيقية ActualValue
  • المتغير SV
  • أمثلة على EAC
  • إدارة والتحكم في إدارة التكلفة Cost Control
  • تحديد متطلبات كل نشاط من هذه الموارد
  • مراجعة تكاليف الأنشطة

الفصل الثاني – الأسئلة التطبيقية لإدارة التكلفة

  • الأسئلة التطبيقية لإدارة التكلفة

الفصل الثالث – التقارير

  • قائمة التقارير
  • الاختيار Dashboards
  • الاختيار Resources
  • الاختيار Costs
  • الاختيار In Progress
  • الاختيار Recent
  • الاختيار Visual Reports
  • التحكم في عرض البيانات Filter, Sort
  • التحكم في الحقول المعروضة
  • إضافة حقول Custom Fields
  • حفظ الملف بصيغة أخرى
  • استيراد بيانات من ملف خارجي (Excel)

الفصل الرابع – مهارات متقدمة باستعمال VBA Macros

  • الماكروز Macros
  • إضافة الماكرو إلى شريط الأدواتToolBar
  • مثال

الفصل الخامس – إدارة جودة المشروع

  • مصطلحات الفصل
  • إدارة الجودة الكاملة TQM
  • التحسين المستمر Continuous Improvement
  • مصطلح JIT
  • شهادة ISO9000
  • الاستقلال الإحصائي Statistical Independence
  • التعارض Mutually Exclusive
  • الوقاية مقابل التفتيش Prevention vs Inspection
  • التسامحات مقابل حدود التحكم Tolerance vs Control Limits
  • تأكيد وضمان الجودة Perform Quality Assurance
  • ضبط والتحكم في الجودة

الفصل السادس – الأسئلة التطبيقية لإدارة جودة المشروع

  • الأسئلة التطبيقية لإدارة جودة المشروع

الفصل السابع – إدارة اتصالات المشروع

  • مصطلحات الفصل
  • دور مدير المشروع في الاتصالات
  • تخطيط إدارة الاتصالات Communications Planning
  • توزيع المعلومات Information Distribution
  • إعداد تقارير الأداء Performance Reporting
  • إدارة الأطراف ذات الصلة بالمشروع Manage Stakeholders
  • تخطيط إدارة الاتصالاتCommunications Planning
  • توزيع المعلومات Information Distribution
  • إعداد تقارير الأداء Performance Reporting
  • إدارة الأطراف ذات الصلة بالمشروع Manage Stakeholders

الفصل الثامن – الأسئلة التطبيقية لإدارة اتصالات المشروع

  • الأسئلة التطبيقية لإدارة اتصالات المشروع

الفصل التاسع – إدارة المخاطر بالمشروع

  • إدارة المخاطر
  • تخطيط إدارة المخاطر Risk Management Planning
  • تحديد المخاطر Risk Identification
  • الأدوات والأساليب Tools and Techniques
  • تحليل المخاطر الكمي Quantitative Risk Analysis
  • الأدوات والأساليب Tools and Techniques
  • المراقبة والتحكم بالمخاطر Risk Monitoring and Control

الفصل العاشر – الأسئلة التطبيقية لإدارة مخاطر المشروع

  • الأسئلة التطبيقية لإدارة مخاطر المشروع

الفصل الحادي عشر – إدارة التوريد

  • مصطلحات الفصل
  • أدوار الإمداد
  • تخطيط المشتريات والتوريدات Plan Purchases and Acquisitions
  • طلبات عروض الباعة Request Seller Responses
  • إدارة العقد Contract Administration
  • إغلاق العقد Contract Closure

الفصل الثاني عشر – الأسئلة التطبيقية لإدارة التوريد

  • الأسئلة التطبيقية لإدارة التوريد

تعلم إدارة المشروعات PMP

تعلم إدارة المشروعات شرح منهج شهادة PMP التى تعد من أرفع الشهادات فى علم الإدارة وتعليم برنامج مايكروسوفت بروجيكت وذلك على 3 اسطوانات وكتابين شرح بالعربي

250

تعلم إدارة المشروعات - تعليم إدارة المشروعات PMP فالتحدى الأول لإدارة المشروعات هو ضمان أن يتم إنجاز المشروع مع الالتزام بقيود محددة ، أما التحدى الثانى الأكثر طموحاً فهو تحقيق الوضع الأمثل والأنسب أو ما يعرف بالاستمثال Optimization . وفى هذا الكتاب ستجد شرحًا وافيًا لذلك الموضوع ، فهو يعرض الطرق المثلى لإدارة الجهد والوقت والمال، وهم أضلاع مثلث الإدارة، وذلك من خلال شرح لمنهج الحصول على شهادة PMP ، التى تعد من أرفع الشهادات فى علم الإدارة ، كما ستجد شرحاً وافياً لبرنامج Microsoft Project ...
9 Total Score
برنامج تعليمي ممتاز

فالتحدى الأول لإدارة المشروعات هو ضمان أن يتم إنجاز المشروع مع الالتزام بقيود محددة ، أما التحدى الثانى الأكثر طموحاً فهو تحقيق الوضع الأمثل والأنسب أو ما يعرف بالاستمثال Optimization . نستعرض الطرق المثلى لإدارة الجهد والوقت والمال، وهم أضلاع مثلث الإدارة، وذلك من خلال شرح لمنهج الحصول على شهادة PMP ، التى تعد من أرفع الشهادات فى علم الإدارة.

User Rating: 4.9 (1 votes)

المصرية للبرمجيات التعليمية إنتاج وتسويق أفضل البرامج التعليمية في جميع المجالات منها برامج تعليم اللغات وبرامج تعليم الاطفال وبرامج تعليم تصميم المواقع وتعليم الجرافيكس والبرامج التعليمية الهندسية وتعليم البرمجة وتعليم ميكروسوفت اوفيس وبرامج دكتور ابراهيم الفقي وبرامج تفسير القرآن الكريم للشيخ الشعراوي
No Comments

    Leave a reply